Manajemen Personalia

Pengertian Manajemen Personalia

Manajemen personalia adalah perencanaan, pengembangan, pembagian kompensasi, penginterprestasian, dan pemeliharaan tenaga keraja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan perusahaan, individu dan masyarakat (Ranupandojo dan Husnan, 2002).

Menurut Manullang (2001:156) menyebutkan bahwa manajeman personalia adalah ilmu yang mempelajari bagaimana cara memberikan fasilitas untuk perkembangan, pekerjaan dan rasa partisipasi pekerjaan dalam suatu kegiatan.

Manajemen personalia adalah ilmu seni untuk melaksanakan antara lain perencanaan, pengorganisasian, pengawasan, sehingga efektivitas dan efisiensi personalia dapat ditingkatkan semaksimal mungkin dalam mencapai tujuan (Nitisemito, 1996:143). Manajemen personalia adalah perencanaan, pengembangan, pembagian kompensasi, penginterprestasian, dan pemeliharaan tenaga keraja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan perusahaan, individu dan masyarakat (Ranupandojo dan Husnan, 2002).

Menurut Manullang (2001:156) menyebutkan bahwa manajeman personalia adalah ilmu yang mempelajari bagaimana cara memberikan fasilitas untuk perkembangan, pekerjaan dan rasa partisipasi pekerjaan dalam suatu kegiatan.

Manajemen personalia adalah ilmu seni untuk melaksanakan antara lain perencanaan, pengorganisasian, pengawasan, sehingga efektivitas dan efisiensi personalia dapat ditingkatkan semaksimal mungkin dalam mencapai tujuan (Nitisemito, 1996:143).

Tujuan Manajemen Personalia

Tujuan manajemen personalia berhubungan dengan tujuan perusahaan secara umum. Hal ini dikarenakan manajemen perusahaan berusaha untuk menimbulkan efisiensi dalam bidang tenaga kerja sebagai efisiensi keuntungan dan kontinuitas.

Tujuan manajemen personalia ada dua macam, yaitu (Manullang, 2001:165) :

1. Production Minded (efisiensi dan daya guna);
2. People Minded (Kerja sama).

Karena itu manajemen personalia ini menyangkut usaha untuk menciptakan kondisi dimana setiap karyawan didorong untuk memberikan sumbangan sebaik mungkin bagi majikannya, karena tidak dapat mengharapkan efisiensi yang maksimal tanpa kerjasama yang penuh dari para karyawan.

Continue reading

wewenang lini dan fungsional

Wewenang Lini

 Wewenang Lini (line authority)  adalah wewenang dimana atasan  melakukannya atas bawahannya langsung.  Diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara lang sung tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan kebawah.

Wewenang  Fungsional

 Wewenang staf fungsional adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan- satuan lini. Bila dilimpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak, seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional.

    

Chester Bamard mengatakan bahwa seseorang bersedia menerima komunikasi yang bersifat kewenangan bila memenuhi: 
1. Memahami komunikasi tersebut
2. tidak menyimpang dari tujuan organisasi
3. tidak bertentangan dengan kepeningan pribadi
4. Mampu secara mental dan fisik untuk mengikutinya

Agar wewenang yang dimiliki oleh seseorang dapat di taati oleh bawahan maka diperlukan adannya.

Kekuasaan ( power ) yaitu kemampuan untuk melakukan hak tersebut, dengan cara mempengaruhi individu, kelompok, keputusan. Menurut jenisnya kekuasaan dibagi menjadi 2 yaitu:

1. Kekuasaan posisi ( position power ) yang didapat dari wewenang formal, besarnya ini tergantung pada besarnya pendelegasian orang yang menduduki posisi tersebut.

2. Kekuasaan pribadi ( personal power ) berasal dari para pengikut dan didasarkan pada seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat pada pimpinan.

– Tanggung jawab dan akuntabilitas tanggung jawab ( responsibility) yaitu kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang dari atasannya. Akuntability yaitu permintaan pertanggung jawaban atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. Yang penting untuk diperhatikan bahwa wewenang yang diberikan harus sama dengan besarnya tanggung jawab yang akan diberikan dan diberikan kebebasan dalam menentukan keputusan-keputusan yang akan diambil.
– Pengaruh ( influence ) yaitu transaksi dimana seseorang dibujuk oleh orang lain untuk melaksanakan suatu kegiatan sesuai dengan harapan orang yang mempengaruhi. Pengaruh dapat timbul karena status jabatan, kekuasaan dan menghukum, pemilikan informasi lengkap juga penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik.

Continue reading

Kasus Delegasi Wewenang

Delegasi Wewenang

Dapat diartikan sebagai penugasan wewenang dan tanggung jawab formal organisasi kepada orang lain, dalam hal ini karyawan. Wewenang dapat didelegasikan sesuai dengan prinsip skalar dari manajemen klasik, yang mengatakan bahwa garis wewenang harus ditetapkan dengan jelas dari manajemen puncak sampai karyawan paling bawah. Delegasi wewenang bukan

merupakan pelepasan tanggung jawab.

Keuntungan dan Halangan Delegasi Wewenang

Delegasi wewenang memungkinkan manajer menyelesaikan lebih banyak pekerjaan daripada kalau semuanya dikerjakan sendiri. Kadang bawahan mempunyai keahlian yang lebih dibandingkan dengan manajer untuk hal-hal tertentu. Beberapa manajer kadang enggan mendelegasikan wewenang karena:

tidak yakin akan kemampuan bawahan merasa mampu mengerjakan sendiri

tidak efisien untuk mengajari bawahannya melakukan tugas takut wewenangnya akan berkurang, atau takut kalau bawahannya dapat melakukan tugas lebih baik dibandingkan dirinya.

Karyawan kadang enggan menerima delegasi wewenang karena beberapa alasan:

• Takut gagal
• Merasa tidak ada penghargaan untuk kerja yang akan dilakukannya
• Atau tidak mau menanggung resiko

semua risiko diserahkan atau ditanggung oleh manajer.

Delegasi Wewenang yang Efektif

1. Memutuskan pekerjaan mana yang akan didelegasikan, karena tidak semua pekerjaan dapat didelegasikan.

2. Memutuskan siapa yang akan memperoleh penugasan, dengan beberapa pertimbangan:

• Waktu yang dimiliki karyawan
• Kemampuan yang dimiliki karyawan
• Kesempatan yang akan dimanfaatkan oleh karyawan

3. Mendelegasikan tugas, disertai dengan informasi dan pemberian wewenang yang cukup, dan bentuk hasil yang diharapkan.

4. Menetapkan Feedback, untuk memonitor kemajuan yang dicapai oleh bawahan.

Continue reading

Struktur Lini dan Staff

Organisasi Lini dan Staff adalah kombinasi dari organisasi lini dan organisasi fungsional. Pelimpahan wewenang dalam organisasi ini berlangsung secara vertikal dari seorang atasan pimpinan hingga pimpinan dibawahnya. Untuk membantu kelancaran dalam mengelola organisasi tersebut seorang pimpinan mendapat bantuan dari para staf dibawahnya. Tugas para staf disini adalah untuk membantu memberikan pemikiran nasehat atau saran-saran, data, informasi dan pelayanan kepada pimpinan sebagai bahan pertimbangan untuk menetapkan suatu keputusan atau kebijaksanaan. Pada struktur organisasi ini Hubungan antara atasan dengan bawahan tidak secara langsung

Ciri :

· 1      Hubungan atasan dan bawahan tidak seluruhnya secara langsung

· 2      Karyawan banyak

· 3      Organisasi besar 

     Ada dua kelompok kerja dalam organisasi sehingga ditekankan adanya spesialisasi:

· 1.    Personel lini

· 2.   Personel staf

·         Kebaikan dari struktur organisasi ini adalah :

· 1     Ada pembagian tugas yang jelas

· 2     Kerjasama dan koordinasi dapat dilaksanakan dengan jelas

· 3     Pengembangan bakat segenap anggota organisasi terjamin

· 4    Staffing dilaksanakan sesuai prinsip the right man on the right place

· 5    Bentuk organisasi ini fleksibel untuk diterapkan

·         Kelemahan dari struktur organisasi ini adalah :

· 1      Tugas pokok orang-orang sering dinomorduakan

· 2      Proses decesion makin berliku-liku

· 3     Jika pertimbangan tidak terkontrol maka sering menimbulkan nepotism spoilsystem patronage

· 4      Persaingan tidak sehat antara pejabat yang satu dengan pejabat lainnya

Gambar struktur organisasi Lini dan Staff

Continue reading

Dilegasi Wewenang Sentralisasi vs Desentralisasi

 Sentralisasi vs Desentralisasi

Sentralisasi

Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi banyak digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah.

Kelemahan dari sistem sentralisasi adalah di mana seluruh keputusan dan kebijakan di daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat, sehingga waktu yang diperlukan untuk memutuskan sesuatu menjadi lama. Kelebihan sistem ini adalah di mana pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada permasalahan yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluluh keputusan dan kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pemerintah pusat.

 Desentralisasi

Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi.

Pada sistem pemerintahan yang terbaru tidak lagi banyak menerapkan sistem sentralisasi, melainkan sistem otonomi daerah atau otda yang memberikan sebagian wewenang yang tadinya harus diputuskan pada pemerintah pusat kini dapat di putuskan di tingkat pemerintah daerah atau pemda. Kelebihan sistem ini adalah sebagian besar keputusan dan kebijakan yang berada di daerah dapat diputuskan di daerah tanpa adanya campur tangan dari pemerintahan di pusat.

Namun kekurangan dari sistem desentralisasi pada otonomi khusus untuk daerah adalah euforia yang berlebihan di mana wewenang tersebut hanya mementingkan kepentingan golongan dan kelompok serta digunakan untuk mengeruk keuntungan pribadi atau oknum. Hal tersebut terjadi karena sulit untuk dikontrol oleh pemerintah di tingkat pusat.

Continue reading

1. RUPS

Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) sebagai Organ Perusahaan yang menjadi wadah Pemegang Saham untuk mengambil keputusan penting yang berkaitan dengan saham yang dimiliki dalam Perusahaan dengan memperhatikan ketentuan Anggaran Dasar dan Peraturan perundang-undangan yang berlaku.

2. Dewan Komisaris

Dewan Komisaris sebagai Organ Perusahaan bertugas dan bertanggung jawab secara kolektif untuk melakukan pengawasan dan memberikan nasihat kepada Direksi serta memastikan bahwa Perusahaan melaksanakan Tata Kelola Perusahaan yang Baik.

3. Direksi

Direksi sebagai Organ Perusahaan bertugas dan bertanggung jawab secara kolegial dalam mengelola Perusahaan. Pelaksanaan tugas oleh masing‐masing anggota Direksi merupakan tanggung jawab bersama.

B. ORGAN PENDUKUNG

Organ Pendukung adalah Organ Perusahaan yang membantu atau merupakan perpanjangan tangan dari Organ Utama Perusahaan dalam menerapkan Tata Kelola Perusahaan yang Baik. Uraian lebih lanjut fungsi dan peranan organ pendukung perusahaan dalam menerapkan praktik‐ praktik tata kelola perusahaan adalah sebagai berikut :

1. Komite Dewan Komisaris

Dalam menjalankan tugas pengawasan dan fungsi penasihatan, Dewan Komisaris wajib membentuk Komite Audit. Dewan Komisaris juga dapat membentuk Komite selain Komite Audit atau Komite Penunjang lainnya seperti Komite Pemantau Manajemen Risiko, Komite Nominasi dan Remunerasi, Komite Pengembangan Usaha, maupun Komite lainnya sesuai dengan perkembangan peraturan perundangan yang berlaku dan/atau sesuai dengan kebutuhan Perusahaan. Pengaturan lebih lanjut atas komite, terkait dengan komposisi, keanggotaan, tugas dan tanggung jawab, hak dan kewenangan diatur dalam charter yang merupakan dokumen tidak terpisahkan dari Pedoman Tata Kelola Perusahaan ini.

2. Sekretaris Dewan Komisaris

Dalam rangka membantu kelancaran tugas dan tanggung jawabnya, Dewan Komisaris membentuk Sekretariat Dewan Komisaris dan bertanggung jawab kepada Dewan Komisaris untuk membatu kelancaran pelaksanaan tugasnya terutama di bidang kegiatan kesekretariatan antara lain:

1. Melakukan administrasi dan penyimpanan dokumen Dewan Komisaris.
2. Menyiapkan undangan rapat dan menghadiri Rapat Dewan Komisaris serta menyiapkan Risalah Rapat.
3. Tugas dan kewajiban lainnya yang ditetapkan oleh Dewan Komisaris sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

3. Sekretaris Perusahaan

Sekretaris Perusahaan merupakan Organ Pendukung Direksi yang berfungsi sebagai pejabat penghubung (liason officer) antara Perusahaan dengan Pemegang Saham dan pihak‐pihak yang berkepentingan dengan Perusahaan dalam rangka pemberian atau penyebarluasan informasi yang berkaitan dengan Perusahaan.

4. Satuan Pengawasan Internal (SPI)

Satuan Pengawasan Internal adalah Organ Pendukung di bawah Direktur Utama yang melakukan kegiatan pemberian keyakinan dan konsultansi yang bersifat independen dan obyektif, dengan tujuan untuk meningkatkan nilai dan memperbaiki operasional Perusahaan, melalui pendekatan yang sistematis, dengan cara mengevaluasi dan meningkatkan efektivitas manajemen risiko, pengendalian dan proses Tata Kelola Perusahaan.

5. Hubungan Antar Organ Perusahaan

Masing‐masing Organ Perusahaan telah memiliki fungsi dan wewenang masing‐masing yang diberikan oleh undang‐undang. Menghormati fungsi dan wewenang masing‐masing merupakan landasan hubungan yang dikembangkan oleh Perusahaan. Dengan saling menghormati fungsi dan wewenang masing‐masing Organ Perusahaan diharapkan akan tercipta kerja sama dan sinergi yang positif bagi Perusahaan serta makin memperbaiki implementasi GCG.

Continue reading

ANALISIS DAN PEMBAHASAN PT Timah (Persero) TBK

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Analisis data mencakup tentang penerapan dan pengukuran

kinerja (Maturity Level) terhadap Tata Kelola TI di PT Timah. Data yang didapat

merupakan hasil wawancara maupun dokumen- dokumen terkait. Tahap- tahap

analisis  diawali  dengan  pemetaan  Business  Goals  di  perusahaan  dan  COBIT,

kemudian berdasarkan hasil pemetaan tersebut akan diidentifikasi IT goals, IT

Process, serta Control Objectives berdasarkan COBIT yang dapat menjadi sasaran

di perusahaan, hingga tahap yang terakhir, yaitu Maturity Level, dimana penilaian

kinerja secara keseluruhan menghasilkan suatu level tertentu.

Identifikasi Business Goals

Pada  tahap  awal,  yang  akan  dilakukan  adalah  mengidentifikasi  tujuan

bisnis  dan  sasaran  PT  Timah  (Persero)  Tbk,  yang  akan  diselaraskan  dengan

business goals yang berlaku pada COBIT 4.1. Sesuai dengan visi, misi dan tujuan

perusahaan, PT Timah (Persero) Tbk memiliki Rencana Jangka Panjang (RJP)

perusahaan, dimana RJP tahun 2008- 2012 ini berpedoman pada Kepmen BUMN

No: Kep- 102/ MBU/ 2002 tentang Penyusunan Rencana Jangka Panjang Badan

Usaha Milik Negara

Berikut ini merupakan pemetaan antara Business Goals di PT Timah (Persero) Tbk
dan COBIT 4.1,dimana terdapat 5 Business Goals diperusahaan yang dihubungkan 

dengan 4 perspektif menurut COBIT 4.1.

Financial Perspective	1	Provide a good return on investment of IT enabled business risk
	2	Managed IT-related business risk
	3	Improve corporate governance and transparency
Customer Perspective	4	Improve customer orientation and service
	5	Offer competitive products and service
	6	Establish service continuity  and availability
	7	Create agility in responding   to changing business requirement
	8	Achieve cost optimization of service delivery
	9	Obtain reliableand and useful information for strategic decision
Internal Perspesctive	10	Improve and maintain business process functionality
	11	Lower process cost
	12	Provide compliance with external laws, regulations and Contracts
	13	Provide compliance with internal policies
	14	Manage business change
	15	Improve and maintain operational and staff productivity
Learning & Growth Perspective	16	Manage product and business innovation
	17	Acquire and maintain skilled and motivated people

1. Peningkatan pertumbuhan pendapatan min. 20% per RJP (1)
2. Peningkatan kesehatan perusahaan, yang mencakup
              ROE, ROI, cash ratio, liquiditas, collection period,
              inventory turnover, rasio modal sendiri terhadap modal aktiva (1)
3. Peningkatan di bidang Produksi, yang mencakup
             logam timah, batubara, aspal. Dengan cara meningkatkan
              pengamanan KP (KuasaPertambangan)
             dan cadangan jangka panjang, serta harmonisasi hubungan kelembagaan (4 , 15 )
4. Peningkatan di bidang Pemasaran, yang mencakup ( 4 ,10 )
             nilai tambah timah, net profit margin batubara, net
               profit margin aspal. Dengan cara meningkatkan pengembangan 
              kompetensi SDM, serta teknologi dan harmonisasi hubungan kemasyarakatan
5. Peningkatan di bidang SDM, yang mencakup pelatihan, employee turn over, produktivitas    karyawan. (15 , 17)

Dari  hasil  pemetaan  di  atas,  dapat  diketahui  bahwa  business  goals

perusahaan   telah   mencakup   keempat   perspektif   yang   ada   dalam   COBIT,

penjelasannya adalah sebagai berikut:
 Sasaran strategis perusahaan adalah meningkatkan pertumbuhan pendapatan

dan kesehatan perusahaan, termasuk di dalamnya ROI. Sasaran ini dipadankan

dengan business goals pertama pada Perspektif Keuangan, yaitu menghasilkan

ROI  yang  baik  dari  investasi  bisnis,  dengan  TI  sebagai  provider  yang

mendukung strategi perusahaan.

Sasaran   perusahaan   yang   ketiga,   yaitu   meningkatkan   bidang   produksi

perusahaan, seperti logam timah,batubara dan aspal. Hal ini bertujuan untuk

selalu memenuhi kebutuhan/ permintaan customer dengan kualitas yang baik

pula. Peningkatan produktivitas yang dilakukan otomatis akan meningkatkan

jumlah produksi barang. Sasaran ini sama dengan business goals COBIT yang

keempat   pada   Perspektif   Pelayanan,   yaitu   meningkatkan   orientasi   dan

pelayanan terhadap customer. Selain itu, peningkatan produksi juga dilakukan

dengan cara meningkatkan cadangan produk jangka panjang yang

menyebabkan perusahaan harus lebih meningkatkan produktivitas

karyawan . Hal ini berkaitan dengan business goals COBIT kelima belas

 pada  Perspektif  Internal,  yaitu  meningkatkan  operasional  dan  produktivitas staf.

Sasaran  perusahaan  yang  keempat,  yaitu  meningkatkan  bidang  pemasaran,

yang  mencakup  nilai  tambah  timah, net  profit  margin  batubara  dan  aspal,

dengan meningkatkan pengembangan kompetensi SDM dan teknologi.  Untuk

mencapai hal tersebut, maka perusahaan harus bisa mengoptimalkan sumber-

sumber dayanya, misalnya dengan membenahi sistem informasi sebagai media

penyampai informasi, serta peningkatan kompetensi tenaga pemasaran untuk

menyediakan  informasi  yang  jelas,  reliable  dan  berguna  untuk  strategi

pengambilan keputusan  dan customer  dapat  dengan  mudah mengakses  dan

mencapai  informasi  penjualan  produknya.  Sasaran  ini  berkaitan  dengan

business  goals  COBIT  pada  Perspektif  Pelayanan  yang  kesembilan,  yaitu

menyediakan informasi yang handal dan berguna dalam strategi pengambilan

keputusan.  Selain  itu,  divisi  pemasaran  merupakan  media  penyampaian

keinginan  customer,  sehingga  sasaran  ini  turut  memenuhi  business  goals

COBIT keempat pada perspektif yang sama, yaitu meningkatkan orientasi dan

pelayanan terhadap customer.

Sasaran perusahaan yang kelima, yaitu meningkatkan SDM yang mencakup

peningkatan dalam pelatihan, employee turn over dan produktivitas karyawan.

Sasaran  ini  sepadan  dengan  business  goals  COBIT  kelima  belas  pada

Perspektif  Internal  (Proses  Bisnis),  yaitu  meningkatkan  operasional  dan

produktivitas  staf.  Selain  itu,  demi  mewujudkan  tujuan  dan  sasarannya,

perusahaan  perlu  didukung  oleh  karyawan  yang  mampu  berkompetisi  dan

profesional, hal ini dilakukan dengan  cara terus meneruskan meningkatkan

budaya  belajar  dan  seluruh  karyawan  harus  mendapatkan  pelatihan  yang

memadai di bidang mereka masing- masing. Sasaran ini sama dengan business

goals  COBIT  ketujtuh  belas  pada  perspektif  yang  sama,  yaitu  memelihara

kemampuan dan motivasi karyawan.

Berikut ini merupakan tabel hasil dari pemetaan tujuan dan sasaran bisnis

PT Timah (Persero) Tbk yang sesuai dengan business goals yang berlaku di

COBIT:

 

2.	Peningkatan kesehatan perusahaan, yang mencakup ROE, ROI, Cash ratio, Liquiditas, Collection period, Inventory Turnover, Rasio modal sendiri terhadap modal aktiva	1.	Provide a good return on investment of IT enabled business investment	Financial Perspective
3.	Peningkatan di bidang Produksi, yang mencakup Logam timah, Batubara, Aspal. Dengan cara meningkatkan pengamanan KP dan cadangan jangka panjang, serta harmonisasi hubungan kelembagaan	4. 15.	Improve customer orientation and service Improve and maintain operational and staff productivity	Customer Perspective Internal Perspesctive
4.	Peningkatan di bidang Pemasaran, yang mencakup nilai tambah timah, Net Profit Margin batubara, Net Profit Margin aspal. Dengan cara meningkatkan pengembangan kompetensi SDM, serta teknologi dan harmonisasi hubungan kemasyarakatan	9. 4.	Obtain reliable and and useful information for strategic decision making Improve customer orientation and service	Customer Perspective
5.	Peningkatan di bidang SDM, yang mencakup Pelatihan, Employee Turn over, Produktivitas karyawan	15. 17.	Improve and maintain operational and staff productivity Acquire and maintain skilled and motivated people	Internal Perspesctive Learning & Growth Perspective

No .	Tujuan dan Sasaran PT Timah (Persero) Tbk	No.	Business goals COBIT	Business Goals Perspective COBIT
1.	Peningkatan pertumbuhan pendapatan min. 20% per RJP	1.	Provide a good return on investment of IT enabled business investment	Financial Perspective

  

Maturity Level

Penentuan tingkat kematangan (maturity level) bukan hanya

menggambarkan  pengukuran  sejauh  mana  perusahaan  telah  memenuhi  standar

proses pengelolaan TI yang baik. Lebih jauh lagi, tingkat kedewasaan tersebut

seharusnya  dapat  digunakan  untuk  peningkatan  kesadaran  akan  kepentingan

peningkatan pengelolaan proses TI sekaligus pengidentifikasikan prioritas dalam

peningkatan  yang  dilakukan.  Tingkat  kematangan  yang  dimaksud  merupakan

representasi kematangan/ kedewasaan Proses TI yang berlangsung di perusahaan

(dalam bentuk nilai/ angka).

Adapun penentuan tingkat kematangan akan dilakukan pada tiap proses TI

dan dilakukan terhadap semua level, mulai dari level 0 (nol) atau non- existence,

hingga  level  5  (lima)  atau  optimised,  melalui  wawancara  langsung  perihal

pelaksanaan Proses TI dengan divisi SIM di PT Timah (Persero) Tbk. Di dalam

subbab  ini  penulis  menjelasan  setiap  proses  dan  level  menurut  COBIT  4.1,

dibandingkan   dengan   yang   ada   di   perusahaan   untuk   kemudian   diambil

kesimpulannya.

Berdasarkan hasil analisis, data dilihat bahwa sebagian besar penerapan

proses dari COBIT framework 4.1 di PT Timah (Persero) Tbk berada pada

level rata- rata 3,7.

Pada  level  kematangan  ini,  secara  keseluruhan  proses  TI di  PT  Timah

(Persero) Tbk berada pada skala rata- rata 3, yaitu Defined, yang berarti

bahwa seluruh proses telah didokumentasikan dan telah dikomunikasikan,

serta dilaksanakan dengan pengembangan sistem komputerisasi yang baik,

namun  proses  evaluasi  belum  dilakukan  secara  menyeluruh,  sehingga

masih ada kemungkinan dapat terjadinya penyimpangan.

Untuk setiap domain dari COBIT framework 4.1, level kematangan dalam

pengelolaan TI dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:

Domains	Level
PO (Plan and Organise)	3,2
AI (Acquire and Implement)	3,5
DS (Deliver and Support)	4,1
ME (Monitor and Evaluate)	4
Rata- rata	3,7

Level Tata Kelola TI di PT Timah (Persero) Tbk

B.   Di  PT  Timah  (Persero)  Tbk,  terdapat  11  proses  TI  berada  pada  level

Optimised, 6 proses pada level Managed and Measurable, 8 proses pada

level Defined, serta 3 proses pada level Non- existence.

C.   Berdasarkan hasil mapping antara business goals di PT Timah (Persero)

Tbk dan COBIT framework 4.1, terdapat 28 IT process dan 137 detailed

control objectives yang harus diperhatikan di perusahaan.

D.   Terkait  dengan  hasil  scoring  dengan  menggunakan COBIT,  perusahaan

masih harus melakukan banyak proses perbaikan secara

berkesinambungan terhadap operasional TI yang berjalan, antara lain:

- Belum  adanya  proses  Quality  Management  System,  proses  ini

penting untuk diimplementasikan di perusahaan untuk menjamin

bahwa  TI  di  perusahaan  telah  memberikan  added  value  bagi

perusahaan, serta untuk kebutuhan transparansi.

- Belum adanya penerapan proses Manage Projects, dimana proses

ini berguna dalam menjamin agar nilai dan kualitas proyek dapat

memaksimalkan investasi TI yang mungkin.

- Belum adanya proses Install and Accredit Solutions and Changes,

proses ini berguna dalam menjamin operasional sistem baru sesuai

dengan hasil dan harapan yang telah disetujui.

E.   Tidak  semua  rekomendasi  proses  menurut  COBIT  dapat  diterapkan,

perusahaan dapat mencari dan mengkaji tools- tools lainnya yang dapat

disesuaikan dengan kebutuhan  perusahaan.

F.   Dari hasil pengujian tersebut juga dapat dirangkum mengenai kekuatan

dan  kelemahan  yang  dimiliki  oleh  operasional  TI  di  perusahaan,  yaitu

sebagai berikut:

· Kekuatan:

- Sistem aplikasi TI yang dimiliki PT Timah saat ini sudah

terintegrasi, dengan pengadaan training yang baik

- Perusahaan  telah  memiliki  inisiatif  TI  yang  cukup  baik

dalam  penyusunan  rencana  kerja  (proses)  TI  serta  Key

Performance Indicator (KPI) nya.

- Memiliki aplikasi Helpdesk yang memadai

· Kelemahan:

- Ketergantungan terhadap pihak ketiga dalam menjalankan

proses TI di perusahaan

- Kurangnya pengawasan dan akuntabilitas terhadap kinerja

TI karena  belum  adanya  tim  khusus  audit  internal  TI di

perusahaan.

- Belum adanya penggunaan pedoman Tata Kelola TI yang

baik untuk dijadikan acuan tetap

- SDM yang belum cukup memadai dalam mempersiapkan

sistem Tata Kelola TI yang baik.

- Tim  yang  melakukan  Quality  Assurance  (QA)  dilakukan

oleh  tim  SAP  sendiri,  sedangkan  proses  ini  seharusnya

dilakukan oleh pihak independen

Continue reading